チームメンバーの育成：４象限アプローチ

このサイトは、ビジネスの成功に貢献したいと思っているHRのプロフェッショナルと組織マネジメントをより効果的に行いたいと思っているリーダーに対して、私の経験を共有することでお役に立つことを目指しています。

今回は、チームメンバーの育成について書いてみたいと思います。皆さんは、チームメンバーの育成と聞くとどのような考えが浮かんでくるでしょうか。「ラインマネージャーとして、チームメンバーの育成は責務である」、「チームメンバーの育成は難しい」、「フィードバックをしてモチベーションを下げてしまったらどうしよう」、「なかなか育成に時間を割けない」、「チームメンバーが成長している姿を見ると自分もモチベーションが上がる」など、私もいろいろなラインマネージャーからのコメントを頂戴します。

それらのコメントを総称すると、「自分はチームメンバーの育成に自信があり、得意だ」というよりも、「自分はチームメンバーの育成に何らかの課題があり、悩みを抱えつつも試行錯誤しながら行っている」といったコメントのほうが多いように感じられます。

以前の記事で、「称賛」と「提案」について書きました。チームメンバーの育成については、究極的には、役割に期待される成果を出す上で適切な言動を称賛し、より良くできることについて提案をしていくということに集約されるという考え方をご紹介しました。今回は、この軸に加えて、「本人が気づいている」「気づいていない」という軸を加えて議論してみたいと思います。この2軸によって、４象限ができます。つまり、「適切な言動」かつ「本人が気づいている」、「適切な言動」かつ「本人が気づいていない」、「改善できる言動」かつ「本人が気づいている」、「改善できる言動」かつ「本人が気づいていない」という４つの象限になります。以降のパートでより具体的に書いていきます。

「適切な言動」かつ「本人が気づいている」
「適切な言動」かつ「本人が気づいていない」
「改善できる言動」かつ「本人が気づいている」
「改善できる言動」かつ「本人が気づいていない」
まとめ

「適切な言動」かつ「本人が気づいている」

一つ目の象限は、「適切な言動」かつ「本人が気づいている」になります。この象限では、チームメンバー本人が、自分が担っている役割に求められる成果を出すにあたり、適切な言動をしていると認識しています。この象限に該当する場合、上長は、適切な言動をしていることについて「称賛」します。本人が認識していることに加えて、上長もその言動が適切であることを称賛することで、本人のモチベーションを保ち、その言動が継続することが期待できます。

その上で、その本人に、どのようにしてその言動ができるようになったのかを質問します。これによって、再現性を高める要因を明らかにしています。再現性には２つの観点があります。一つは、その本人が別の適切な言動ができるようになるための再現性です。もう一つは、他の人がその適切な言動ができるようなるための再現性です。

「適切な言動」かつ「本人が気づいていない」

二つ目の象限は、「適切な言動」かつ「本人が気づいていない」になります。この象限では、チームメンバー本人が、自分が担っている役割に求められる成果を出すにあたり、適切な言動をしているものの、本人はそれに気づいていない状態です。ここでは、まず本人が認識できるようにフィードバックします。具体的な方法については、その本人の状況や個性によって異なると思いますが、「具体性」と「なぜ」が重要な要素になるでしょう。

この象限では、本人は自分の言動が適切なものであるということに十分に気づいていません。そこで、より具体的にフィードバックをすることが大切です。その言動が、いつ、どこで、誰に対してなされたものかを具体的に指摘します。そうすることで、本人はより具体的にその言動がなされた時の様子を思い出すことができます。更に、なぜその言動が適切であったかについてもフィードバックします。バリューやコンピテンシー、期待行動などを定めている組織であれば、これらの観点と結びつけることで本人はより明確に理解できるようになるでしょう。

そして、その言動を称賛します。例えば、本人に直接伝えることもできるでしょうし、他の人の前でレコグニションの一環として行うこともできるでしょう。

本人が具体的に適切な言動を理解できて、その言動を称賛される経験をすることで、その適切な言動の継続性が期待できるようになります。

「改善できる言動」かつ「本人が気づいている」

三つ目の象限は、「改善できる言動」かつ「本人が気づいている」です。この象限では、チームメンバー本人も適切な言動をしているとは言えずまだ改善することができると認識している状態です。ここでは、二つのポイントを確認します。本人が適切な言動をとれるようになろうと努力しているのかという点と、本人が求められる言動をとることに迷いや抵抗感があるように見えるのかという点になります。

一点目の本人が適切な言動をとれるようになろうと努力している場合には、上長はできるようになるためのポイントを具体的に提案します。ここでは、本人は適切な言動が取れるようになろうと取り組んでいます。しかし、何らかの要因によってまだその言動ができるようにはなっていません。本人も苦しい状況でしょう。これに対して、上長はどこに原因があるのかわかっていることも多いでしょう。上長は、うまくいっていない原因を特定し、どのようなことをすればうまくいくのかについて提案をします。本人がその提案を受け入れたら、上長がその提案を実行します。これもその本人の状態や個性によって具体的な方法は異なってくるかと思います。例えば、本人がその提案の内容を今まで一度も行ったことがない場合には、上長がお手本を見せることもできます。更に、その本人の学びのスタイルが「見て学ぶ」場合では、お手本を見せることはより効果が期待できます。「行って学ぶ」スタイルであれば、本人に自分で行ってもらった後に、気づきや学びを質問し、次はどのようなことを意識して取り組むかを明確にすることも考えられます。そして、適切な言動に少しでも近づいたら、それについて称賛します。こうすることで、本人も進歩を実感できて、継続性が期待できるようになります。

もう一点の本人が求められる言動をとることに迷いや抵抗感があるように見える場合、重要なポイントは「しっかり聴く」です。その組織の採用プロセスを経てその組織に入ってきたということは、その組織の方向性や大切にしていること、その役割に求められること等を理解して期待に応えられると判断されたからという前提で進めます。そのような人材が求められる言動に迷いや抵抗感があるように見えるということは、何か理由があるのではないかと想定されます。何かの要因があって、求められる言動をしないという行動をとらせているのではないかと考え、その要因を特定できるように話を聴いていきます。私の経験では、このようにしっかり話を聴くことによって、組織的な要因の特定つながったこともあります。

「改善できる言動」かつ「本人が気づいていない」

四つ目の象限は、「改善できる言動」かつ「本人が気づいていない」です。この象限では、チームメンバーの言動には改善できることがある一方で、本人自身はそれに気づいていない状態です。ここでは、自己認識と周りの人々の認識の間にギャップが生まれています。場合によっては、周りの人々に不必要なフラストレーションを与えていることも想定され、コラボレーションに悪影響を与えている可能性もあります。一方で、この象限の状況では、上長のアクションによって劇的に改善することも期待できます。

本人は気づいていないので、その本人の言動は意図的に行われていたり周りの人々に悪い影響を与えようと思って行われていたりするわけではありません。上長は、まずその言動に改善が必要であることを本人が気づけるようにフィードバックをします。言い方や内容は本人の状態や個性によって異なるでしょうが、私の経験では、冷静に、事実ベースで、相手の受け止め方に配慮しながら話す方がより良い結果につながることが多かったです。

もちろん、できていないところを感情に任せて叱責するのではなく、本人が認識できるように具体的に話をして、どうしたらできるようになるかに焦点を当てて話をします。前提として、その組織に入ってきたということは、「その組織で成長したい」「その組織に貢献したい」という想いを持っているはずです。であれば、より成長できる、より貢献できるという観点でのフィードバックは、好意的に受け入れられるでしょう。

本人が認識できたら、具体的にどのように改善していくかについて提案していきます。これもその本人の状態に応じてやり方は変わってくると思いますが、お手本を見せる、教える、説明する、質問するなどが考えられます。